| Алек Маккензи, Пэт Никерсон Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту | 1 |
| Alec Mackenzie Pat Nickerson The Time Trap The Classic Book on Time Management Главный редактор Арте... | 1 |
| Предисловие | 1 |
| Благодарность Алеку Маккензи | 1 |
| Множественное число | 1 |
| Как пользоваться книгой | 1 |
| Новые дополнения | 3 |
| И наконец, можно ли избежать ловушек времени? | 3 |
| Часть I Управление временем в XXI веке | 3 |
| Глава 1 Почему время по-прежнему сбивает с толку лучших из нас | 3 |
| Все мы говорим: «Времени всегда не хватает!» Возможно, Ной и его семейство тоже сетовали на нехватку... | 3 |
| Ожидания, срочность, необходимость отвлекаться | 3 |
| Как бы вы использовали сэкономленное время? | 4 |
| Избежать отвлечения: сосредоточьтесь на цели | 4 |
| Избежать ожиданий – своих и чужих | 5 |
| Сортировка без срочности | 5 |
| Ваш выбор, ваша сосредоточенность, ваше время | 5 |
| Глава 2 Ловушки времени, которым нас обучили | 5 |
| Возможно, за эти годы вы слышали немало хороших идей по тайм-менеджменту и даже уделили им внимание.... | 5 |
| Много требований, мало исходных данных | 5 |
| Отзывчивость и неупорядоченность: вдвое больше неприятностей | 6 |
| Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет | 6 |
| Используйте наглядные материалы – перевооружайте свое мышление | 7 |
| Отбросьте пять распространенных утверждений | 7 |
| Минимальные требования для объединенного набора электронных средств | 9 |
| Искорените утверждения: две колонки списка дел | 9 |
| Управление временем – самое странное утверждение | 9 |
| Управление собой, ведущее к достижению цели | 9 |
| Глава 3 Как объединить цели, задачи и приоритеты | 9 |
| Цели… Задачи… Приоритеты. В неофициальных беседах бизнесмены часто заменяют один из этих терминов др... | 9 |
| Ступенчатый переход от целей к задачам и приоритетам | 10 |
| Цели. Взгляните на горизонты того, кто дает задание | 10 |
| Наглядно представить реальность | 10 |
| Результаты в задачах, соответствующих цели | 11 |
| Четкая последовательность: от целей к задачам и приоритетам | 11 |
| На работе цели и задачи часто исходят сверху | 11 |
| От корпоративных целей и задач к вашим личным | 12 |
| Ввести новую задачу совместно с командой | 12 |
| Результаты при ясных задачах | 13 |
| Глава 4 Как расставлять приоритеты и придерживаться их | 13 |
| В наше время пересматривать приоритеты приходится не ежедневно, а ежечасно, или так часто, как проис... | 13 |
| Минимальные требования для определения приоритетов | 13 |
| Расставляйте приоритеты с Парето | 13 |
| Ваши восемь всеохватывающих задач | 14 |
| Процесс определения важности | 14 |
| Как графические карты содействуют командному мышлению | 14 |
| Критерии как основание для приоритетов | 14 |
| Объедините свою команду вокруг целей | 14 |
| Стандартный подготовительный этап – лекарство от помешательства на сроках | 15 |
| Не заставляйте ваших менеджеров «лететь по приборам» | 16 |
| Покажите риски и предложите варианты | 16 |
| Глава 5 Как поставить учет времени себе на службу | 16 |
| Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!» Многие с... | 16 |
| Как учет времени получил плохую репутацию | 16 |
| Весь секрет в избирательности | 17 |
| Соединяйте «красные зоны» со временем делового общения | 17 |
| Варианты ведения учета времени: обычные или высокие технологии | 18 |
| Скрытые подсказки: пять предупреждений | 18 |
| Анализируйте записи, чтобы продолжать движение | 18 |
| Двигаемся дальше | 19 |
| Часть II Новые ловушки времени и способы их избежать | 19 |
| Глава 6 Кризисное управление | 19 |
| Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздей... | 19 |
| Это кризис или сыр-бор на работе? | 19 |
| Планирование в целях предотвращения: семь разумных вариантов | 20 |
| Выход из кризиса: непрерывное движение от прошлого к настоящему | 21 |
| Чего нельзя делать во время кризиса: три предупреждения | 21 |
| Глава 7 Неверное планирование | 22 |
| Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиен... | 22 |
| Как планирование защищает приоритеты | 22 |
| Ваш главный урок из идеи планирования | 23 |
| Многочисленные требования подразумевают б о льшую ясность | 23 |
| Работаете в режиме многозадачности? Заранее предупредите своего начальника | 23 |
| Три фактора, препятствующих сохранению приоритетов | 23 |
| Сортировка определяется выживаемостью, а не срочностью | 24 |
| Задайте свои критерии планирования и обоснования работы | 24 |
| Глава 8 Неумение отказывать | 25 |
| Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звуч... | 25 |
| Резкое звучание слова «нет» | 25 |
| Найдите подходящее время для отклонения запроса | 26 |
| Никакой пощады в вопросах этики | 26 |
| Неутвердительные ответы, которых нужно избегать | 26 |
| Выиграйте время, когда требования ставят вас в тупик | 26 |
| Исцелитесь от стремления угождать | 26 |
| Вы можете даже отменить согласие, данное по ошибке | 27 |
| При сильном искушении сказать «да» | 27 |
| Позвольте вашей команде отказывать вам | 28 |
| Поддержите ваших людей в команде | 28 |
| Глава 9 Плохой обмен информацией | 28 |
| Наш любимый вариант закона Парето звучит так: тратьте 80 процентов времени, отведенного для обмена и... | 28 |
| Самый естественный вид деятельности | 28 |
| Восемь секретов искусства отсылать сообщения | 29 |
| Разумно получать: одиннадцать способов слушать | 29 |
| Умеешь слушать – тратишь меньше времени | 30 |
| Зрительные подсказки помогают менеджерам слушать: случай в тему | 30 |
| Язык тела: еще одно преимущество личной встречи | 30 |
| Урегулирование конфликтов – самая трудная задача | 31 |
| Полагайтесь на преимущества зрительного восприятия | 31 |
| Глава 10 Плохо проведенные собрания | 32 |
| Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десят... | 32 |
| Какой тип собраний вы посещаете? | 32 |
| Давайте признаем, что собрания утоляют голод общения | 32 |
| Как пересмотреть свои представления о собраниях | 33 |
| Управление поведением людей на собраниях | 34 |
| Как отказаться от посещения собрания | 34 |
| Смекалка в вопросах тактики экономит время | 35 |
| Предложения по поддержанию надлежащего порядка | 35 |
| Глава 11 Мир стал виртуальным | 36 |
| На протяжении веков весь мир с осуществляемой в нем морской торговлей жил по среднему времени по Гри... | 36 |
| Как у вас обстоят дела с кривой электронного обучения? | 36 |
| Неизбежные требования в сфере электроники | 36 |
| Первоклассные средства нуждаются в бережном использовании | 37 |
| Как технологии максимально задействуют время | 38 |
| Глава 12 Страсти по электронной почте | 38 |
| Электронная почта! Вот это рок-звезда! С технической точки зрения – это разумное, быстрое, удобное и... | 38 |
| Наши проблемы с электронной почтой | 38 |
| Почему объемы больше не шокируют нас? | 39 |
| Десять наихудших проблем с электронной почтой и хорошие идеи | 39 |
| Введите для всей команды нормы этикета при работе с электронной почтой | 41 |
| Глава 13 Неприрученный телефон | 42 |
| Десять лет назад бизнесмены помещали перерывы на телефонные звонки на второе место в списке пяти гла... | 42 |
| Поиски возможностей оказания услуг корпоративным клиентам | 42 |
| Телеконференции экономят время и деньги | 42 |
| Планирование имеет принципиальное значение даже в отношении простых звонков | 42 |
| Проявите больше уважения | 43 |
| Топ-менеджеры нуждаются в умелом отборе входящих звонков | 43 |
| Изо дня в день улучшать оказание «живых» услуг | 44 |
| Плавное окончание | 44 |
| Глава 14 Избыток информации и бумажная волокита | 45 |
| Информация подпитывает ваше предприятие. Обычно в течение года вы просматриваете промышленные и рыно... | 45 |
| Первая трудность: как получить нужную вам информацию | 45 |
| Вторая большая трудность: управление полученной информацией | 46 |
| Приведите в порядок корпоративные документы | 47 |
| Сократите количество исходящей корреспонденции | 48 |
| Глава 15 Неверное приписывание ответственности и полномочий | 48 |
| Неожиданные изменения (единственная постоянная вещь в бизнесе) влекут за собой немедленные и опасные... | 48 |
| Обязательства лидера, который наделяет полномочиями | 49 |
| Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия | 49 |
| Пять способов прояснить ситуацию | 49 |
| Правильное название должности играет решающую роль | 50 |
| Правильно составьте должностную инструкцию | 50 |
| Используйте организационную таблицу для прояснения ролей и сокращайте дублирование рабочих функций | 50 |
| Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения | 51 |
| Оценка эффективности: сделайте показатели взаимными | 51 |
| Глава 16 Неумелое делегирование и плохое обучение | 52 |
| Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас ... | 52 |
| Пять мифов, которые мешают делегированию | 53 |
| Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника | 53 |
| Десять шагов для успешной передачи задания | 54 |
| Делегирование: нет точных гарантий | 55 |
| Сломайте корпоративные препятствия | 55 |
| Ваше всеохватывающее отношение к успеху | 56 |
| Глава 17 Проволочки и неумение завершать дела | 56 |
| В предыдущих главах мы рассмотрели ловушки времени, свойственные всем предприятиям, где политика, пр... | 56 |
| Накопление последствий для карьеры | 56 |
| Меры доступны | 57 |
| Проволочки ни для кого не проходят бесследно | 57 |
| Ведите дневник заданий как инструмент возобновления работы | 58 |
| Как выделить время для главных приоритетов | 59 |
| Раз и навсегда поймите разницу между важным и срочным | 59 |
| Как обосновывается важность актуальных задач | 60 |
| Озадачены вопросами распределения времени? | 60 |
| Самое простое лекарство для тех, кто «медлит с началом и не может закончить» | 60 |
| Глава 18 Дружеское общение и незапланированные посетители | 61 |
| «Эй, есть минутка?» Вероятно, всю свою жизнь вы слышите этот невинный вопрос по нескольку раз в день... | 61 |
| Защищайте свое право на сосредоточенность | 61 |
| Будьте начеку, чтобы пресекать случаи неупорядоченного общения | 62 |
| Оборонительные действия как последнее средство | 63 |
| Глава 19 Чрезмерное старание | 64 |
| Если вам с рождения везло и вы целеустремленны, энергичны и умны, то вас любят все специалисты HR-сл... | 64 |
| Начинаете уставать? | 64 |
| Опасайтесь стремления быть сверхчеловеком | 64 |
| Давайте взглянем на высокую требовательность | 65 |
| Руководители, заботьтесь о своих усердных подчиненных | 65 |
| Распознайте настоящего трудоголика | 65 |
| Часть III Прощальный совет | 66 |
| Глава 20 Как жизнь учит нас тайм-менеджменту | 66 |
| Сколько раз при чтении этой книги у вас возникали воспоминания, вызванные историями других людей? Ка... | 66 |
| Унаследованные способности | 66 |
| Чему жизнь учит всех нас | 68 |
| Глава 21 Что же дальше? | 68 |
| Перед тем как приступить к новой, насыщенной временем жизни, познакомьтесь с советом Алека Маккензи ... | 68 |
| Создайте план действий | 68 |
| Введите новые привычки | 69 |
| Тайм-менеджмент как командный спорт | 69 |
| Часть IV Быстрые решения | 69 |
| Благодарность | 69 |
| Об авторах | 70 |
Это проверенное временем пособие по тайм-менеджменту поможет вам оптимизировать свой рабочий день, повысить продуктивность и справиться со всеми делами в срок. В книге вы найдете 14 самых распространенных ловушек времени и полезные советы и инструменты для их устранения.